„Wichtig ist, dass man nicht aufhört zu fragen“

Albert Einstein

Globalisierung, Marktsättigung, Preisverfall, Atomisierung des Marktangebotes durch endlose Modelloffensiven in allen nur denkbaren Marktsegmenten bei allen Herstellern, Innovationen im Grenzbereich des Kundennutzens sowie eine zunehmende technische und organisatorische Komplexität des Produktes Automobil charakterisieren die Herausforderun­gen der Automobilindustrie zu Beginn dieses 21. Jahrhunderts.

Der Kampf um Märkte und Kunden hat eine bis dato in der Branche nicht gekannte Schärfe erreicht. Die Folge sind tief greifende strukturelle wie regionale Veränderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie fordern von den Herstellern, vor allem aber auch von den Zulieferern, klare strategische Unternehmenskonzepte zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen. Im Fokus stehen dabei mehr und mehr „stay or leave“- Entscheidungen bezüglich heutiger Märkte und traditioneller Produktionsstandorte. Hiervon ist vor allem Deutschland betroffen.

Einschlägige Abhandlungen aus Wissenschaft und Managementberatung über

·     die künftige Neugestaltung der Wertschöpfungskette in der Branche, bis hin zu Cent-genauen Prognosen über die künftige umsatzmäßige Arbeitsteilung zwischen Hersteller und Zulieferer,

·     strategische Erfolgsfaktoren für Hersteller wie Zulieferer in der künftigen Wertschöpfungskette

·     sowie prozentgenaue Anteils-Prognosen technologischer Trends im Produkt bzw. im Produktionsprozess

sind Legion. Ihre Erkenntnisse basieren in der Regel auf Kundenbefragungen einschlägiger Beratungsgesellschaften der betroffenen Glieder der Wertschöpfungskette (Hersteller + Zulieferer) oder beruhen auf technologischen Trendfortschreibungen wissenschaftlicher / technischer Forschungs­einrichtungen.

Alle diese Studien sind wertvoll und geben den angesprochenen Original Equipment Manufacturers (OEMs) und Zuliefererunternehmen wichtige strategische Handlungshinweise zur Sicherung ihrer Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit. Und übersehen dabei völlig, dass auf oligopolistischen Märkten wie dem heutigen Automobilmarkt die gleichgerichtete Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen den Betroffenen herzlich wenig nützt, wenn sich alle am Ende in einer noch angespannteren Wettbewerbssituation wieder finden als vorher, nur bei deutlich schlechteren Erträgen. Denn nicht nur die Beratung, auch die Maßnahmen kosten Geld.

Die Rabattschlachten der US-Hersteller auf dem amerikanischen Automobilmarkt in den zurückliegenden Jahren sind ein gutes Beispiel dafür: Die endogene Wachstumsdynamik des US-Automobilmarktes als Ganzes blieb durch diese Rabattaktionen der einzelnen Hersteller unberührt, d. h. seine Entwicklung war, ist und wird exogen durch die makroökonomischen / gesamt­wirtschaftli­chen Rahmenbedingungen vorgegeben. Stattdessen machte jeder US-Hersteller für sich auf Mikro-Ebene hohe Verluste, sehr zur Freude der amerikanischen Verbraucher, deren „Konsumenten­rente“ in dem Maße stieg, wie die Hersteller die Preise senkten. Daraus folgt: Wenn auf engen oligopolistischen Märkten gleich starke Anbieter in gleichem Tempo in die gleiche Richtung rennen, kommt keiner voran!

Individuelle Maßnahmen einzelner Hersteller/Anbieter ändern den Markt nicht. Wenn ein Markt dauerhafte (strukturelle), nicht temporäre (konjunkturelle) Überkapazitäten aufweist, müssen Kapazitäten abgebaut werden, d. h. Anbieter ausscheiden – da helfen alle betriebswirtschaftlichen Management-Rezepturen nichts! Es mag zwar durchaus richtig sein, dass beispielsweise der Anteil der Zulieferindustrie an der globalen automobilen Wertschöpfung in den nächsten 10 Jahren um 12% bzw. um rund 300 Mrd. US-$ – dies entspricht dem heutigen BIP der Schweiz – zulasten der OEMs zunimmt. Völlig außen vor gelassen wird dabei jedoch, dass aufgrund der weiteren, auf makroökonomischen Ursachen beruhenden Verschärfung des globalen Wettbewerbs die Anzahl der OEMs wie Zulieferer trotzdem erheblich weiter schrumpfen wird. Der prognostizierte Wertschöpfungszuwachs wird also mit Sicherheit nicht bei allen ankommen. Strategischer Imperativ für Hersteller wie Zulieferer gleichermaßen muss es also sein, sich so aufzustellen, dass man „im Ziel“ noch dabei ist. Will man, wie Toyota, dann auch noch gewinnen, muss man schon besonders gut sein.

Damit wird eines deutlich: Die Frage nach dem Warum wird in den traditionellen, rein mikroökonomischen Beratungsempfehlungen selten gestellt. Welche Ursachen, welche makroökonomischen Rahmen­be­ding­ung­en sind jetzt und in Zukunft die Treiber für die zu erwartenden Veränderungen der Märkte? Was ist, wenn die Befragten sich in ihrer subjektiven Einschätzung irren? Oder die technologischen Trends aufgrund exogener Strukturbrüche am Ende doch anders verlaufen und sich die weltwirtschaftlichen und automobilmarktspezifischen Rahmenbedingungen völlig anders entwickeln, als nach den Trendextrapolationen der Probanden unterstellt? Die Frage nach den tiefer liegenden Ursachen der exogenen Veränderungen der Wettbewerbsverhältnisse auf den Weltmärkten und vor allem deren Folgen für OEM und Zulieferer wird meistens nicht nur nicht beantwortet, in der Regel wird sie gar nicht erst gestellt. Sonst wären Aussagen wie „Die logische Konsequenz dieses Tatbestandes (Marktsättigung und sinkende Absatzchancen in der Triade; Anmerk. d. Verf.) ist eine Verlagerung des Wettbewerbs in andere Regionen“.[1] Das Gegenteil ist richtig!

An diesem Punkt setzt die vorliegende Studie an. In diesem Buch geht es im Kern nicht um die Ausbreitung erfolgreicher Anpassungsstrategien von OEM und Zulieferer an sich verändernde Wertschöpfungsketten. Viel mehr geht es hier darum, welche unterliegenden Kräfte diese Veränderungen in den Angebots-(=Kosten) wie Nachfrage-(=Marktwachstum) Bedingungen in der Weltautomobilindustrie bewirken. Zunächst muss gefragt werden, warum etwas geschieht, bevor gesagt werden kann, welche Konsequenzen das für die gesamte Branche und die traditionellen Automobilstandorte hat. Strategische Empfehlungen für die Akteure mag der Leser dann selber ableiten. Hinweise darauf sind genügend vorhanden.

In Kapitel 1 werden die Ursachen für die drastische Verschärfung des globalen Wettbewerbs auf sämtlichen Automobilmärkten zu Beginn des 21. Jahrhunderts analysiert. Wie haben sich die Bedingungen auf den globalen Absatzmärkten verändert? Welche Konsequenzen hat das für die Branche als Ganzes? Was sind die Symptome für den weltweiten Umbruch der Branche in der ersten Dekade dieses Jahrhunderts? Welchen Anteil haben die Hersteller selbst an der um sich greifenden Ertragsschwäche? Wie betroffen sind die Zulieferer und welche trifft es besonders? Was ist zu tun, um zu überleben?

·     Ein Hauptaugenmerk widmet die Untersuchung vor allem der deutschen Automobilindustrie. In Kapitel 2 werden interne wie externe Ursachen aufgezeigt, die zu einer Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie geführt haben und noch weiterwirken. Dabei steht man als Analyst allerdings sehr schnell vor dem Problem, dass die deutsche Automobilindustrie in dieser abstrakten Form überhaupt nicht existiert. Vielmehr hat man es mit sechs unterschiedlichen Automobilkonzernen[2] mit einer Vielzahl eigenständiger Marken (z.B. AUDI, Bentley, Mini Cooper, Smart, Rolls-Royce, Skoda etc.) und einer inzwischen verwirrenden Vielzahl von Modell- und Baureihen zu tun.[3]

Wie heterogen diese Konzerne 2004 aufgestellt waren zeigt sich an der Spanne der ausgewiesenen Umsatzrenditen, die von +17% bei Porsche bis zu –4% bei Opel[4] reicht. Jede Aussage über die deutsche Automobilindustrie geht also von vornherein von einem verfälschenden Durchschnitt aus. Allerdings bezieht sich die vorliegende Studie nicht auf absolute Kenngrößen sondern auf Trends, die in oligopolistischen Märkten für alle Hersteller, unabhängig von ihrer individuellen Ertrags- und Wettbewerbssituation, gleiche Gültigkeit haben. Wobei einzuräumen ist, dass die OEMs mit hohem Ertragspolster mehr Reaktionsspielraum und damit Handlungsoptionen haben, auf negative Trends langfristiger und schlagkräftiger zu reagieren als solche Hersteller – wie z. B. Opel –, die tief in der Verlustzone stecken: Wenn bereits „der Dachstuhl“ brennt, erübrigt sich die Frage, ob man besser auf Regen warten oder beginnen sollte, mit Wasser zu löschen.

·     Nicht minder spannend ist die Frage nach der künftigen Entwicklung, vor allem unter dem Gesichtspunkt: Gibt es Hoffnung auf eine künftige Entschärfung des globalen Verdrängungswettbewerbs? Hilft der Markt künftig bei der Lösung der Ertragsprobleme oder müssen die Hersteller und Zulieferer damit aus eigener Kraft fertig werden? In Kapitel 3 werden die Mega-Trends der Weltmarktentwicklung sowie der „neuen Arbeitsteilung in der Weltautomobilindustrie“ – regional wie strukturell – für die kommenden zehn Jahre aufgezeigt.

Der globale Verdrängungswettbewerb in der Automobilindustrie geht von der Spitze der Wertschöpfungskette, den Herstellern, aus und wird auf alle vor- wie nachgelagerten Ebenen weitergereicht („chain competition“). Auch wenn schon seit Anbeginn der Auto­mobil­industrie Anfang des 20. Jahrhunderts eine fortwährende Konzentrationswelle unter den OEMs zu beobachten war, die parallel dazu auch in der Zulieferindustrie stattfand, so ist der Verdrängungswettbewerb in der heutigen Form und Schärfe neu. Nur zur Erinnerung: In Deutschland gab es in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts über 300 Automobilhersteller. Inzwischen ist die Anzahl der selbstständigen OEMs zu einem engen Oligopol zusammengeschrumpft, in dem selbst Premium-Hersteller beredt Klage[5] über die Wettbewerbs­verschärfung führen. Aus der engen betriebswirtschaftlichen Sicht mag das verständlich sein, aus der übergeordneten Sicht eines Ökonomen eher ein Beleg für Marktsättigung und funktionierenden Wettbewerb zugunsten der Verbraucher.

·     Besonders spannend ist natürlich die Frage, wie sich dieses globale Oligopol der verbliebenen 11 großen Automobilhersteller in Zeiten absehbarer Wettbe­werbs­verschärfung weiter entwickeln wird: Wer hält stand, wer läuft Gefahr, als selbstständiger OEM vom Markt zu verschwinden? Dieser Frage wird in Kapitel 4 nachgegangen. Zur Abschätzung der weiteren Entwicklung der Weltautomobilindustrie unterzieht die Studie die elf größten noch verbliebenen unabhängigen Automobilkonzerne einem Rating hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit. Anhand eines selbst entwickelten, detaillierten Rating-Systems wird der IWK-Survival-Index (ISI) erstellt, der die Zukunftsfähigkeit jedes einzelnen Herstellers anhand einer Vielzahl von Kennzahlen und Bewertungskriterien misst und gewichtet. Um Kritikern zuvorzukommen: Das IWK ist keine professionelle Rating-Agentur und verfügt weder über die materiellen noch personellen Ressourcen, um jeden OEM akribisch mit hohem finanziellen Aufwand zu untersuchen. Wir haben uns darauf beschränkt, die verfügbaren Rating-Resultate auszuwerten, eigene Erkenntnisse und Bewertungskriterien einzubringen, und alles und nach einem eigens entwickeltem Schema zu bewerten und in dem IWK-Survival-Index (ISI) zu­sam­men­zufassen.[6]

·     Aus der Zukunftsperspektive der Hersteller als Ganzes kann nun auf die Konsequenzen für die Zulieferindustrie geschlossen werden. Was geschieht mit den Zulieferern bei einer weiteren Verengung im Oligopol der OEMs? Wie müssen sie auf die erwartete Konzentration im Kreis ihrer Kunden reagieren, wenn sie überleben wollen? Auf diese Fragen versucht Kapitel 5 Antworten zu finden. Auch hier, wie bei den OEMs selbst, kann es – anders als in vielen einschlägigen Analysen externer Branchenexperten suggeriert – keine Empfehlung geben, die für jedermann gültig wäre. Auch hier, wie bei den OEMs, gibt es nicht den Zulieferer – ganz abgesehen von der Unterscheidung nach der Positionierung in der Wertschöpfungskette. Da die veröffentlichte Literatur zu diesem Thema bereits sehr umfänglich ist, beschränkt sich die Darstellung auf Herausforderungen und Risiken, die sich für die Zulieferbranche als Ganzes am Standort Deutschland ergeben, und evaluiert dann für den jeweiligen Zuliefertyp die entscheidenden strategischen Erfolgsfaktoren für ein Überleben in der künftigen Automobilwelt. Aber auch hier ist von vornherein klar, dass nicht alle Zulieferunternehmen das „rettende Ufer“ erreichen werden, die Anzahl selbstständiger Zulieferer wird weiter erheblich schrumpfen. Hier gilt es Marktmacht aufzubauen, die eine Geschäftsbeziehung zum OEM „auf Augenhöhe“ ermöglicht.

·     Last but not least wird in Kapitel 6 die Frage nach der Zukunft des Automobilstandorts Deutschland gestellt. Hat der Automobilstandort Deutschland überhaupt noch eine Zukunft in dieser globalisierten Welt, in der quasi über Nacht Automobilfabriken an (fast) allen Plätzen der Erde betrieben werden können, nur dort erheblich kostengünstiger? Folgt man der reinen Wirtschaftstheorie über vollkommene Faktormärkte, wäre die Antwort einfach, aber schmerzhaft: Im globalen Standortwettbewerb um die Produktion und Montage arbeitsintensiver und/oder einfacher Vor- und Endprodukte kann der Hochkostenstandort Deutschland mit den Niedriglohnländern Osteuropas und Asiens, rein rechnerisch betrachtet, nicht mithalten.

Es ist in der Tat so, dass eine Verlagerung von Produktion und Beschäftigung längst im Gange ist. Zu fragen ist,

·     wie weit und tief die Standortarbitrage künftig noch in die deutsche Industrie- und Beschäftigungsstruktur einschneidet?

·     ob die deutschen Automobilhersteller durch den Abschluss von Zukunfts- und Beschäftigungssicherungsverträgen mit den Belegschaften bereits den schlimmsten Wert­schöpfungs- und Beschäftigungsaderlass hinter sich haben? Oder ob es nicht schon bereits erste Anzeichen dafür gibt, dass der globale Standortwettbewerb auch schon in die Serienproduktion technisch anspruchsvoller sowie komplexer Produkte, und sogar schon in deren Entwicklung eindringt – der Kernkompetenz der deutschen Automobilindustrie?

·     welche Argumente dennoch dafür sprechen, dass Deutschland langfristig Automobilstandort bleibt, wenn auch ein „gerupfter“?

So sehr auch bei den Anpassungs- und Umstrukturierungsprozessen in der deutschen Automobilindustrie unternehmerische Entscheidungen nach den harten Kosten- und Rentabilitätszwängen der Betriebswirtschaft unverzichtbar sind, so soll nicht verkannt werden, dass bei aller gesellschaftlicher Einsicht in das Unvermeid­liche vor allem Mut und Ent­schlossenheit aller Beteiligten gefragt sind. Die Heraus­forde­rung der Globalisierung muss offensiv, nicht defensiv angenommen werden. Von den Unternehme(r)n ist Führungskraft, Entschlossenheit und Kreativität gefordert. Von den Arbeitnehmern Handeln im wohl verstandenen Eigeninteresse. Nicht Wunschdenken und Illusionen – ebenso wenig wie Lobbyisten und Funktionäre – sichern Arbeitsplätze, sondern wettbewerbs­fähige Produkte.

In Zeiten einer allseitigen allgemeinen Verunsicherung über die Folgen der Globalisierung hat die Politik schließlich dafür zu sorgen, dass wirtschaftliche Tätigkeit am Standort Deutschland hausgemacht nicht auch noch zusätzlich erschwert, sondern begünstigt wird. Die Aufgabe der Politik muss es daher sein, insbesondere in der Arbeitsmarkt-, Bildungs-, Finanz- und Wirtschaftspolitik die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und Hemmnisse abzuschaffen.

Die erforderlichen Analysen und Maßnahmenvorschläge an die Politik sind Legion und werden in diesem Buch nicht zusätzlich behandelt. Neues kann der Autor dazu nicht beitragen. Allenfalls der Politik Mut machen, sich über Gruppenegoismen hinwegzusetzen und beherzt zu handeln.

 
Für weiterführende Fragen steht Ihnen das IWK gerne zur Verfügung - kontaktieren Sie uns!